El lunes por la mañana el jefe de taller avisa de que no hay bridas de 4,8. Se acabaron el jueves. Nadie dijo nada el jueves porque quedaban seis y con seis se aguanta un día. El viernes se gastaron las seis. Hoy hay un montaje parado por un componente de once céntimos, y el proveedor las pone en nueve días.
Lo que ha fallado no es el almacén. Es que nadie había decidido nunca a partir de cuántas bridas hay que volver a comprar. Y esa decisión, tomada una vez y bien, se llama punto de pedido.
La fórmula cabe en una línea
Punto de pedido = consumo medio diario × plazo de entrega en días + stock de seguridad.
No hay más. Toda la complejidad de la planificación de compras en una pyme está en conseguir números honestos para esos tres factores, no en la fórmula.
Con las bridas del ejemplo, supongamos que gastas de media 18 al día y que el plazo medido del proveedor son 9 días naturales. Necesitas 162 unidades solo para cubrir la espera. Si además quieres 4 días de colchón, son 72 más. Punto de pedido: 234 unidades.
Es decir: cuando el stock baje de 234, se pide. No cuando lleguemos a cero, no cuando alguien se asuste. A 234. Y lo que se pide es otra decisión distinta —la cantidad, que depende del múltiplo del proveedor, del descuento por volumen y de lo que te cueste tener dinero parado—, pero el cuándo ya está resuelto para siempre.
Fíjate en algo importante: si el plazo de entrega baja de 9 a 4 días, el punto de pedido cae de 234 a 144. Por eso el artículo anterior sobre el plazo real de cada proveedor no era un tema menor: el plazo multiplica.
De dónde sale el consumo medio de verdad
Aquí es donde casi todo el mundo hace trampa. Se pregunta al encargado, el encargado dice «unas veinte al día» y ese número entra en el sistema como si fuera un dato. No lo es: es un recuerdo, y los recuerdos se acuerdan de las semanas malas.
El consumo real está en el libro de movimientos del almacén, que es la única fuente que no opina. La rutina, en cinco pasos:
- Coge las salidas de los últimos 12 meses de ese artículo, del extracto del artículo. Doce meses, no tres: tres meses te dan la foto de una temporada.
- Quita lo que no es consumo. Los ajustes de inventario, los traspasos entre almacenes y las devoluciones no son demanda. Si los cuentas, inflas o desinflas el número sin darte cuenta. Un traspaso, en particular, es la misma unidad contada dos veces.
- Decide el divisor con cuidado. Divide entre días laborables, no entre 365. Si consumes 4.500 unidades al año y trabajas 220 días, son 20,5 al día laborable, no 12,3. Planificar con 12,3 es planificar la rotura.
- Mira la dispersión, no solo la media. Suma el consumo mes a mes y compara el mes más alto con la media. Si el pico es el doble, tienes un artículo irregular y eso se paga en stock de seguridad, no en punto de pedido.
- Repite el cálculo cada trimestre. El consumo del año pasado explica el de este solo hasta que deja de hacerlo.
Si tienes editor de informes, esto es un listado con dos parámetros —artículo y rango de fechas— que se monta una vez y se ejecuta en un minuto.
Cuánto stock de seguridad, sin fórmulas de manual
Las fórmulas académicas piden desviación típica y nivel de servicio, y en una pyme eso acaba en nadie calculándolo. Una aproximación práctica que funciona: el stock de seguridad se expresa en días de consumo, y los días dependen de dos cosas: cuánto varía tu demanda y cuánto varía el plazo del proveedor.
| Situación | Días de colchón sugeridos |
|---|---|
| Demanda estable y proveedor puntual | 2 a 3 días |
| Demanda estable y proveedor irregular | 5 a 8 días |
| Demanda irregular y proveedor puntual | 5 a 8 días |
| Demanda irregular y proveedor irregular | 10 a 15 días, o buscar un segundo proveedor |
| Artículo crítico que para producción o una obra | Súbelo un escalón, sea cual sea el caso |
Los números son orientativos y valen para materiales de consumo habitual, no para un artículo de 4.000 euros la unidad: ahí cada día de colchón cuesta dinero de verdad y compensa gestionar esas cinco o diez referencias a mano.
Un atajo útil para el caso «proveedor irregular»: en lugar de inventarte los días, usa el peor plazo que hayas medido en el último año. Si su mediana son 9 días y su peor caso fueron 16, tu colchón natural son esos 7 días de diferencia.
Estacionalidad: el mismo artículo, dos mínimos
Un instalador de climatización que calcule el punto de pedido de los equipos de frío con la media anual va a tener demasiado stock en enero y rotura en junio. La media anual es la peor descripción posible de un artículo estacional.
Dos soluciones, ninguna complicada:
- Revisión por temporada. Calcula el consumo medio de los tres meses que vienen, no de los doce pasados, y ajusta el punto de pedido cuatro veces al año. Es manual, es media hora por trimestre y resuelve el 90 % de los casos.
- Factor de temporada. Si tienes el histórico de dos o tres años, calcula qué porcentaje del año representa cada mes y aplica ese factor. Junio pesa el 18 % del año en vez del 8,3 % que le tocaría: multiplica por 2,2.
Y una regla que ahorra disgustos: anticipa el ajuste al plazo de entrega. Si tu temporada empieza en junio y el proveedor tarda tres semanas, el punto de pedido tiene que estar subido a mediados de mayo. Subirlo el 1 de junio es llegar tarde por definición.
Por qué un mínimo mal puesto es peor que no tener ninguno
Esta es la parte que sorprende. Un stock mínimo inventado —los famosos «pon 10 en todo»— no es neutro, es activamente dañino, por tres motivos:
- Genera avisos falsos. Si la mitad de las alertas son de artículos que no hacen falta, la gente deja de mirarlas. Y el día que salta la que sí importaba, ya nadie la lee. Un sistema de alertas con ruido es un sistema de alertas apagado.
- Da falsa seguridad. «Tenemos mínimos configurados» suena a control. Si esos mínimos no salen del consumo real, lo único que tienes es una columna rellena.
- Inmoviliza dinero en lo que no rota. Diez unidades de mínimo en una referencia que se vende dos veces al año son diez unidades ahí para siempre, engordando la lista de artículos parados que cuestan dinero.
Por eso es mejor tener el punto de pedido bien puesto en 80 referencias y vacío en las otras dos mil, que tenerlo inventado en todas.
Un matiz técnico que conviene no olvidar: el punto de pedido se compara contra el stock disponible, no contra el stock físico. Si tienes 200 unidades en la estantería pero 150 están comprometidas en pedidos de cliente pendientes de servir, tu disponible son 50. Trabajar con el físico es la forma más común de comprar tarde teniendo el dato delante; por eso importan tanto los pendientes de recibir y de servir.
La rutina trimestral de veinte minutos
No hace falta un proyecto. Hace falta una cita en el calendario cada tres meses:
- Saca los 100 artículos de mayor consumo en los últimos 12 meses, medido en unidades y también en euros. Las dos listas no coinciden y las dos importan.
- Recalcula el consumo medio diario de esos 100 con las salidas reales, quitando inventarios y traspasos.
- Actualiza el plazo con la mediana medida del proveedor habitual, no con la que te dijeron.
- Recalcula el punto de pedido y compáralo con el que tenías. Los que cambien más de un 30 % son los que hay que mirar con calma.
- Revisa las roturas del trimestre pasado. Cada rotura es una pregunta: ¿el punto de pedido estaba mal, o estaba bien y nadie miró el aviso? Las dos causas tienen arreglo, pero son arreglos distintos.
El paso 5 es el que convierte esto en un sistema que aprende. Sin él tienes una fórmula; con él, tienes un almacén que cada trimestre falla un poco menos.