Martes, nueve y veinte de la mañana. El camión descarga once palés, el mozo firma el albarán del proveedor sin leerlo demasiado y sigue con lo suyo. A media tarde, alguien abre el pedido en el ordenador y ve que de las 100 unidades de la referencia que más se vende han llegado 60. De las otras 40, el correo del comercial dice «en tres semanas, cuatro como mucho».
A partir de ese momento tu empresa tiene dos versiones del almacén: la del programa y la de la cabeza del jefe de compras. Y la segunda se va de vacaciones en agosto.
Un pedido de compra no es un documento, es un compromiso vivo
El error de partida es tratar el pedido como un papel que se archiva cuando llega la mercancía. Un pedido de compra es un compromiso con dos lados que se van cerrando poco a poco: lo que el proveedor te debe y lo que tú le vas a deber cuando lo sirva.
Por eso la unidad de control no es el pedido, es la línea. En un pedido de doce referencias es normal que tres lleguen completas, siete lleguen a medias y dos no lleguen nunca porque el proveedor las ha descatalogado. Un estado global de tipo «recibido / no recibido» no puede describir eso, y lo que no se puede describir se acaba apuntando a mano.
Cada línea de un pedido debería llevar, como mínimo, estos datos:
| Dato de la línea | Para qué sirve |
|---|---|
| Cantidad pedida | El compromiso original, que no cambia al recibir |
| Cantidad recibida | La suma de lo que han traído todos los albaranes |
| Pendiente de recibir | La resta, calculada, nunca tecleada |
| Fecha prevista de la línea | La del resto, que casi nunca es la del pedido |
| Estado de la línea | Abierta, cerrada por servida, cerrada a mano |
| Enlace al albarán | Qué recepción concreta trajo cada trozo |
El pendiente de recibir es un resultado, no un campo que alguien mantiene. En cuanto se convierte en algo que se escribe a mano, deja de ser fiable en la tercera recepción.
Qué stock tienes de verdad y qué stock esperas
Aquí está la confusión más cara del almacén de una pyme. Cuando el comercial pregunta «¿tenemos 100?», hay tres respuestas distintas y todas son correctas según lo que quiera hacer:
- Existencias: lo que hay físicamente en la estantería. Después de la recepción del martes, 60.
- Pendiente de recibir: lo comprometido por el proveedor y aún no entregado. 40.
- Disponible para prometer: existencias menos lo que ya está comprometido con clientes, más —si te atreves— lo pendiente de recibir con fecha fiable.
El punto 3 es el que más discusión genera y el que hay que decidir de forma explícita en tu empresa, no dejarlo al criterio de cada comercial. Si vendes con plazo de entrega, contar lo pendiente de recibir es razonable. Si vendes con entrega inmediata, contarlo es prometer aire.
La regla de fondo es la misma que rige toda la cadena de documentos: el stock se mueve una sola vez. El pedido de compra no mueve existencias; solo apunta un pendiente. Lo que mueve existencias es la recepción, y solo una vez, aunque después vengan la factura y la conciliación.
La recepción parcial, paso a paso
Cuando llega el camión con 60 de 100, el circuito limpio tiene cuatro pasos y ninguno es opcional:
- Recepcionas contra el pedido, no contra el vacío. El albarán de entrada nace del pedido y arrastra la referencia, el precio pactado y el enlace al origen. Nadie vuelve a teclear el precio, que es donde aparecen las diferencias tontas de céntimos.
- Ajustas la cantidad a lo que ha llegado de verdad. 60, no 100. Si el mozo ha contado 58 porque venían dos rotas, 58: el albarán es lo que entró en la estantería, no lo que dice el papel del proveedor.
- El pendiente se recalcula solo: 100 − 60 = 40, con la línea todavía abierta.
- Anotas la nueva fecha prevista de esas 40. Es el campo que convierte el pedido en una herramienta de planificación y no en un archivo muerto.
Cuando llegue la segunda entrega, el mismo recorrido: recepción nueva enlazada al mismo pedido, líneas nuevas, pendiente a cero. Lo importante es que las líneas de la recepción sean nuevas y enlazadas al origen, no las mismas líneas del pedido reescritas. Así puedes ver que las 100 unidades llegaron en dos veces, con dos fechas y dos precios de transporte distintos, en vez de un pedido que mágicamente pasó de vacío a completo. Es la misma lógica que explicamos en convertir un documento con líneas enlazadas.
Cuando llegan 62 en vez de 60
Los excesos son más frecuentes de lo que parece: el proveedor sirve la caja completa, o redondea al múltiplo de palé. Tres decisiones que conviene tomar antes de que pase, no durante:
- ¿Se admite recibir más de lo pedido? Normalmente sí, pero con un aviso en pantalla. Si se admite en silencio, el día que alguien teclee 620 en lugar de 62 nadie se entera hasta el inventario.
- ¿Qué pasa con el pendiente cuando recibes de más? Se queda a cero, nunca en negativo. Un pendiente negativo no significa nada para quien mira la pantalla el lunes.
- ¿A qué precio entra el exceso? Al del pedido, salvo que el proveedor diga otra cosa por escrito. Ese precio es el que va a reponderar tu coste medio ponderado, así que no es un detalle administrativo.
El pedido zombi
Todo almacén con más de tres años tiene pedidos abiertos de 2023 con dos unidades pendientes de un artículo que ya no se fabrica. No molestan a nadie hasta el día que alguien saca el informe de compromisos con proveedores y aparecen 46.000 euros de mercancía que nunca va a llegar.
Cerrar el pendiente que no va a llegar no es falsear nada: es reconocer que el compromiso se acabó. Y tiene que ser una acción explícita, con motivo y con rastro de quién la hace, no un borrado.
Criterios razonables para cerrar una línea con pendiente, en orden de claridad:
- El proveedor confirma por escrito que no lo va a servir (descatalogado, sin stock, cancelado).
- Ha llegado la factura por lo servido y el resto ya se ha pedido en otro pedido nuevo.
- La fecha prevista lleva más de X días vencida y nadie del equipo sabe darle una nueva. Fija ese X: 60 días es un valor sensato para material de catálogo, 180 para fabricación a medida.
- El importe pendiente está por debajo de tu umbral de gestión (por ejemplo, 20 euros de tornillería) y cuesta más perseguirlo que reponerlo.
Los cuatro casos tienen que dejar el mismo rastro: línea cerrada a mano, fecha, usuario y motivo. Dentro de seis meses, cuando el proveedor aparezca con las 40 unidades, esa nota es la que evita la discusión.
La revisión de los viernes: quince minutos
No necesitas un proyecto para arreglar esto. Necesitas una lista y un rato fijo en el calendario.
- Saca el listado de líneas de pedido de compra con pendiente y fecha prevista vencida, ordenado por importe descendente. Si tu sistema no te deja sacarlo, ese es el problema real y es anterior a todo lo demás.
- Mira solo las diez primeras. El 80 % del dinero comprometido está ahí.
- Cada línea sale de esa lista de una de estas tres formas: nueva fecha confirmada, cerrada con motivo, o convertida en un pedido nuevo a otro proveedor.
- Apunta cuántas líneas tenías al empezar. Si dentro de un mes hay más, el problema no es el proveedor: es que la recepción se está haciendo fuera del sistema.
En PlanerGes, la recepción parcial es el comportamiento normal de la cadena de compras: el albarán de entrada nace del pedido, las líneas se enlazan al origen y el pendiente de recibir queda como un resultado por línea, no como un campo que alguien mantiene a mano. Pero antes que la herramienta va la decisión: alguien de tu empresa tiene que ser el dueño de esa lista de pendientes y mirarla todas las semanas.