Tienes 31.400 € pendientes de un cliente que hace catorce meses pagaba a 30 días sin rechistar. Empezó a pagar a 45. Luego a 60, «por un tema de tesorería que se arregla en marzo». Le seguiste sirviendo, claro, porque era buen cliente y porque cortarle el suministro con 12.000 € en la calle parecía la peor idea posible. Ahora son 31.400 € y ya no coge el teléfono.
Esta historia siempre se cuenta como un problema de cobro. No lo es. Es un problema de decisiones tomadas —o no tomadas— ocho meses antes, cuando el saldo era de 8.000 € y la conversación incómoda habría costado una llamada.
La morosidad no se gestiona al final. Se previene en la ficha del cliente.
Cuatro campos que casi nadie rellena
En la ficha de cualquier cliente hay cuatro datos que valen más que el resto juntos, y en la mayoría de las pymes están vacíos o puestos por defecto sin pensar:
| Campo | Qué decide de verdad |
|---|---|
| Límite de riesgo | Cuánto dinero tuyo puede haber en su casa a la vez |
| Condiciones de pago por defecto | El plazo real, no el que negoció el comercial de palabra |
| Forma de cobro | Si el momento del cobro lo decides tú o lo decide él |
| Persona y correo de administración | A quién se reclama, que casi nunca es tu contacto comercial |
El tercero es el más infravalorado. Un cliente domiciliado por remesa paga cuando tú presentas; un cliente que paga por transferencia paga cuando se acuerda. La diferencia entre ambos, en periodo medio de cobro, suele ser de dos a tres semanas sin cambiar una sola condición del contrato.
El cuarto parece burocracia hasta el primer impago: reclamar al comercial de tu cliente es reclamar a quien no firma pagos y a quien pones en un compromiso incómodo. El correo de su departamento de administración vale su peso en oro y se pide el primer día, cuando pedirlo no significa nada.
Cómo fijar el límite de riesgo sin pagar un informe
Existen empresas de información comercial y son útiles cuando el importe lo justifica. Pero para el 90 % de los clientes de una pyme, un límite razonable sale de cuatro datos que ya tienes o que se consiguen gratis:
- Las cuentas depositadas en el Registro Mercantil. Si están al día, ya sabes bastante. Si una sociedad lleva dos ejercicios sin depositar, eso también es información.
- Su comportamiento contigo. Un cliente con dieciocho facturas pagadas en fecha es mejor dato que cualquier informe. Uno con dos recibos devueltos también.
- El tamaño del pedido frente a su tamaño. Un pedido de 40.000 € a una empresa de tres personas es una operación de riesgo aunque sean encantadores.
- Tu propia resistencia. Y este es el bueno: el límite no es lo que el cliente puede pagar, es lo que tú puedes perder. Si perder 20.000 € te descuadra el año, tu límite máximo no es 20.000 €, hagas los informes que hagas.
Con eso, una regla práctica que funciona bien en pymes: el límite inicial de un cliente nuevo es el importe de un pedido medio, más un margen de un 50 %. Se sube cuando ha pagado tres veces en fecha, no cuando promete mucho volumen. Y hay una categoría a la que conviene ponerle límite cero de entrada: el cliente que llega con prisa, pide mucho y no discute el precio. No siempre es mala señal, pero merece las cuentas del Registro antes de servir.
Otra regla que cuesta aceptar: concentración. Si un solo cliente supera el 25 % de tu facturación, tu límite de riesgo con él es un problema estructural, no un campo de una ficha. No se arregla con condiciones de pago, se arregla vendiendo a otros.
Qué pasa cuando se supera el límite
Fijar un límite y no hacer nada cuando se rebasa es peor que no tener límite, porque genera la costumbre de ignorar avisos. Aquí es donde una herramienta tiene que ayudar, y donde conviene tener claro qué le pides:
- Que sume lo correcto. El riesgo vivo de un cliente no son solo las facturas impagadas. Son las facturas pendientes, más los albaranes servidos sin facturar, más los pedidos aceptados que vas a servir. Si el límite solo mira facturas, te enteras tarde: cuando ya has puesto la mercancía en su almacén.
- Que avise en el momento de decidir, no en un informe mensual. El aviso útil es el que aparece cuando el comercial está grabando el pedido, no el que llega el día 5 del mes siguiente.
- Que el bloqueo sea una decisión humana con nombre. Bloquear automáticamente y sin excepciones convierte el sistema en un enemigo y garantiza que alguien busque la vuelta. Lo que funciona es un aviso que obliga a que una persona concreta autorice seguir adelante, y que esa autorización quede registrada.
Ese último punto es el que convierte el límite en una herramienta de gestión y no en un obstáculo: no se trata de que no se pueda vender, se trata de que la decisión de asumir más riesgo la tome quien debe tomarla, no la inercia. Y de que dentro de seis meses se sepa quién la tomó, que es exactamente para lo que sirve tener registrado quién tocó qué.
La conversación incómoda, y por qué es más barata al principio
Aquí está el corazón del asunto. Llamar a un cliente que te debe 8.000 € y decirle «hasta que no me pongas al día no puedo servirte más» es una conversación desagradable de cuatro minutos. Suele terminar con un pago parcial y un plan.
Llamar a un cliente que te debe 31.400 € para decirle lo mismo es otra cosa. Él ya sabe que le necesitas más de lo que tú le necesitas a él. Ha aprendido, sin mala fe, que tus condiciones son negociables porque llevas ocho meses demostrándolo. Y la mitad de las veces esa deuda ya no es un problema de voluntad, sino de solvencia.
Tres ideas prácticas para esa conversación:
- Llama antes del vencimiento, no después. Una llamada de cortesía tres días antes —«te confirmo que el día 20 pasamos el recibo»— no es reclamar, es logística. Y reduce las devoluciones más que ninguna otra cosa.
- Separa la relación comercial de la de cobro. Que el comercial venda y que administración cobre. Mezclarlo pone al comercial en la posición imposible de tener que elegir entre su comisión y tu tesorería.
- Ofrece siempre una salida. «Servimos este pedido si nos pagas las dos facturas más antiguas» es una propuesta. «No servimos» es un ultimátum. La primera cobra; la segunda te deja igual y además con un cliente enfadado.
Cuándo revisar los límites
Dos veces al año, con el calendario en la mano, y una lista corta:
- Clientes que han empeorado su plazo real de pago más de diez días respecto al semestre anterior. Es el indicador más temprano que existe, muy anterior a cualquier impago.
- Clientes con algún recibo devuelto en el periodo, aunque lo pagaran después. Un recibo devuelto no es un incidente administrativo, es información.
- Clientes cuyo riesgo vivo se ha acercado al límite más de dos veces sin llegar a superarlo. O el límite está mal puesto o el cliente ha crecido: en ambos casos hay que decidir a conciencia.
- Clientes nuevos del semestre, para subirles el límite si se han portado. Esto también es gestión del riesgo, y es la parte agradable.
El dato que te dice si todo el sistema funciona es uno solo: tu periodo medio de cobro. Si baja, los límites y las condiciones están haciendo su trabajo. Si sube tres meses seguidos, algo se está relajando en la ficha, no en el banco.
Por dónde empezar el lunes
Ni proyecto ni comité. Media mañana:
- Saca el listado de saldos pendientes por cliente, ordenado de mayor a menor. Los diez primeros concentran casi todo tu riesgo real.
- Para esos diez, apunta a mano el límite que te parece sensato usando la regla del pedido medio más un 50 %, y compáralo con lo que deben ahora mismo.
- Rellena en su ficha las condiciones de pago por defecto y el correo de administración. Si tus facturas generan el vencimiento correcto desde el primer día, media batalla está ganada: la tesorería empieza en la factura, no en el banco.
- Elige uno —el que peor esté— y haz esta semana la llamada incómoda. Mientras el saldo sea pequeño, todavía es una llamada.
En PlanerGes toda esa información vive junta: la ficha de la entidad, sus vencimientos, sus cobros, sus remesas y el histórico de correos que le has enviado, incluidos los de reclamación. No porque cobrar sea automático —no lo es nunca—, sino porque la decisión de servir o no servir se toma con los datos delante y en el momento en que hay que tomarla.