Reunión del lunes, primera semana de julio. El comercial abre su listado y dice la frase: «tengo cuatrocientos mil en el embudo, julio va a ser bueno». La dirección apunta el número, lo mete en la previsión y decide contratar a alguien y adelantar una compra grande. En septiembre, cuando se cierra el mes de julio, la venta real ha sido de noventa mil.
Nadie mintió. El embudo tenía de verdad cuatrocientos mil euros de oportunidades abiertas. Lo que no tenía era ninguna relación demostrable entre ese número y el dinero que iba a entrar. Y esa distancia —entre el importe abierto y el importe que se convierte— es exactamente el problema que resuelve una previsión bien montada.
Del embudo salen tres números, no uno
El error de origen es pedirle al embudo «el número». El embudo da tres, y cada uno sirve para una decisión distinta:
- Importe abierto total. La suma de todo lo vivo, sin ponderar. Sirve para saber si el equipo comercial tiene trabajo, no para presupuestar. Si baja tres meses seguidos, tienes un problema de generación de oportunidades que se notará dentro de dos trimestres.
- Importe ponderado. Cada oportunidad multiplicada por su probabilidad de cierre. Es el número que la dirección quiere, y el que más fácil se corrompe.
- Importe comprometido por fecha. Solo lo que tiene fecha estimada de cierre dentro del periodo que estás mirando, ponderado. Este es el que se parece a la caja.
Los tres tienen que convivir en la misma pantalla. Un embudo que solo enseña el total abierto invita a la conversación del lunes de julio; uno que solo enseña el ponderado esconde si el equipo está trabajando o no.
Por qué la previsión ponderada engaña
La previsión ponderada tiene una fórmula inocente: importe × probabilidad, sumado. El problema no está en la fórmula, está en de dónde sale la probabilidad.
En la mayoría de las pymes que he visto, la probabilidad la escribe el comercial a mano, en una lista desplegable con valores redondos: 10, 25, 50, 75, 90. Y ahí pasan tres cosas, todas a la vez:
- El 50 % es un aparcamiento. Significa «no lo sé», no «una de cada dos se cierra». Y como la mitad del embudo acaba en el 50 %, la previsión es literalmente la mitad del total abierto, que es lo mismo que no tener previsión.
- Nadie baja una probabilidad. Subirla es una buena noticia; bajarla es reconocer que la cosa va peor. Las oportunidades suben del 25 al 75 y se quedan ahí muertas hasta que alguien limpia el embudo en enero.
- La probabilidad es del comercial, no de la etapa. Dos oportunidades en la misma situación real —propuesta enviada, sin respuesta desde hace tres semanas— tienen 40 % y 80 % según quién las lleve. Y luego se suman como si midieran lo mismo.
La consecuencia es previsible: la previsión ponderada de casi todo el mundo es optimista y, lo que es peor, lo es de forma irregular. Un error constante del 30 % se corrige con una regla de tres; un error que unos meses es del 10 % y otros del 60 % no se corrige con nada.
La probabilidad la pone la etapa, no la persona
La solución no es pedir mejores estimaciones. Es dejar de pedirlas. La probabilidad se deriva de la etapa en la que está la oportunidad, y la etapa es un hecho observable: o has enviado la oferta o no la has enviado.
Eso convierte el trabajo del comercial en algo que sí sabe hacer —mover la tarjeta a la etapa correcta— y convierte la probabilidad en un dato de empresa, no de opinión. Si tu embudo de oportunidades ya está montado con etapas claras, tienes la mitad del trabajo hecho.
Calibrar con tu propio histórico
Aquí viene la parte que casi nadie hace y que cambia el resultado. Las probabilidades por etapa no se copian de un blog: se calculan con tus datos. Necesitas doce meses de embudo cerrado —ganadas y perdidas— y una pregunta por etapa:
De todas las oportunidades que pasaron por esta etapa y ya están cerradas, ¿qué porcentaje se ganó?
Ojo al matiz: «pasaron por», no «se quedaron en». Una oportunidad que llegó a negociación y se ganó cuenta como éxito de la etapa «oferta enviada» también, porque pasó por ella.
Un ejemplo con números de una distribuidora industrial de unos 20 empleados (datos inventados pero del orden de magnitud que se ve en la realidad):
| Etapa | Oportunidades cerradas | Ganadas | Conversión real | Probabilidad «a ojo» que usaban |
|---|---|---|---|---|
| Contacto cualificado | 240 | 26 | 11 % | 25 % |
| Necesidad detectada | 155 | 26 | 17 % | 40 % |
| Oferta enviada | 98 | 26 | 27 % | 50 % |
| Negociación | 41 | 24 | 59 % | 75 % |
| Pendiente de firma | 27 | 24 | 89 % | 90 % |
Dos lecturas inmediatas. La primera: la estimación a ojo duplicaba la conversión real en las etapas tempranas, que es donde vive la mayor parte del importe. La segunda: solo la última etapa estaba bien calibrada, y por eso el error nunca se notaba en las oportunidades que estaban a punto de cerrarse —las que el comercial vigilaba— sino en el fondo del embudo.
Con esos porcentajes, aquellos 400.000 € abiertos se convertían en unos 105.000 € de previsión ponderada. El mes real cerró en 90.000. Con la tabla anterior, el error era del 15 %; con las probabilidades a ojo, del 120 %.
El campo que más previsiones arruina: la fecha
Una oportunidad ponderada al 60 % que cierra en noviembre no es dinero de agosto. Y sin embargo, en la mitad de los embudos la fecha estimada de cierre es el último día del mes en curso, porque es lo que puso el sistema por defecto y nadie la tocó.
Tres reglas que arreglan esto sin burocracia:
- La fecha estimada es obligatoria al crear la oportunidad, y por defecto se pone vacía, no «hoy». Un campo vacío se ve; un campo con una fecha falsa, no.
- Una fecha vencida invalida la oportunidad para la previsión. Si el cierre estimado era el 30 de junio y hoy es 15 de julio, esa oportunidad no cuenta en ningún mes hasta que alguien la reprograme. Es la única forma de que el embudo se limpie solo.
- Cambiar la fecha se registra. Una oportunidad que ha movido su cierre cuatro veces no tiene un 60 % de probabilidad, tenga la etapa que tenga. Y esa información solo existe si guardas el histórico.
Qué tiene que guardar cada oportunidad
Antes de calcular nada, comprueba que tu sistema guarda estos campos por oportunidad. Sin ellos no hay previsión, hay una suma:
| Dato | Para qué se usa |
|---|---|
| Importe estimado | Base del cálculo, en la moneda del futuro documento |
| Etapa actual | De donde sale la probabilidad calibrada |
| Fecha de entrada en la etapa | Detectar oportunidades estancadas |
| Fecha estimada de cierre | Repartir la previsión por meses |
| Comercial responsable | Calibrar por persona cuando haya volumen |
| Estado final y motivo | Alimentar el histórico de conversión |
| Oferta vinculada | Cotejar el importe estimado con el ofertado de verdad |
Ese último es el puente entre el CRM y la gestión: cuando la oportunidad genera una oferta y la oferta se convierte en pedido, el importe deja de ser una estimación. En PlanerGes las Oportunidades viven en el mismo sitio que las Ofertas y los Pedidos, así que la previsión y la venta real se leen sobre los mismos datos, sin exportar nada a ninguna parte. Y una vez el pedido se factura, esa previsión enlaza con la de cobro: el mismo importe reaparece en la previsión de tesorería a 90 días con su fecha de vencimiento.
La revisión de los viernes, en veinte minutos
No hace falta un proyecto para empezar. Monta esta rutina semanal y en un trimestre tendrás una previsión que se puede defender:
- Lista de oportunidades con fecha de cierre vencida. Reprogramar o cerrar como perdida. Nunca dejar pasar.
- Lista de oportunidades sin movimiento en 30 días. Si no ha habido una llamada, una visita o un correo, la etapa no es real.
- Comparar la previsión del mes pasado con lo que se cerró de verdad. Anotar la desviación. Al sexto mes tienes tu propio factor de corrección.
- Recalcular la conversión por etapa cada trimestre. Los porcentajes se mueven: cambia el mix de producto, cambia el equipo, cambia el mercado.
La previsión buena no es la que acierta el número. Es la que se equivoca siempre en la misma dirección y por el mismo margen, porque esa sí se puede corregir.