Junio, revisión de trimestre. Alguien saca el listado de oportunidades perdidas: treinta y cuatro ofertas, doscientos diez mil euros que no entraron. Se filtra por motivo de pérdida y salen veintiuna con la palabra «precio». La reunión dura once minutos más y termina con una decisión: bajamos tarifa un 4 % en la gama media.
En diciembre, el margen ha caído casi cinco puntos y el número de ofertas perdidas es prácticamente el mismo. Nadie se atreve a decirlo en voz alta, pero la tarifa no era el problema. El problema es que veintiuna personas escribieron «precio» porque era la casilla que estaba arriba del desplegable y porque decir «precio» no obliga a explicar nada más.
El campo que casi nadie rellena y casi nadie usa
En la mayoría de los CRM de pyme que he visto, el motivo de pérdida está en uno de estos tres estados:
- No existe. La oportunidad se marca como perdida y punto. Se pierde el porqué el mismo día en que se pierde la venta.
- Existe y es texto libre. Al año hay ochenta y siete redacciones distintas de la misma idea: «caro», «muy caro», «precio alto», «no llegamos en precio», «el cliente encontró más barato». Imposible agrupar sin leerlas una a una.
- Existe, es lista cerrada, pero nadie mira el informe. Se rellena por obligación y muere ahí.
El tercero es el más frustrante, porque el dato está y no se usa. Y es el más fácil de arreglar: no hace falta cambiar de herramienta, hace falta mirar el listado una vez al trimestre y hacerle dos preguntas.
Antes de nada, el motivo de pérdida solo tiene sentido si el embudo está vivo, con oportunidades que se abren y se cierran cuando toca. Si las oportunidades se quedan eternamente en «en negociación», el motivo de pérdida no se rellena porque nunca se pierde nada formalmente. De eso va un embudo que el comercial rellena de verdad, y es el requisito previo de todo lo que viene aquí.
«Precio» es la respuesta perezosa
No es que sea mentira. Es que es incompleta hasta el punto de ser inútil. Cuando un cliente dice que estás caro puede estar diciendo cinco cosas distintas:
- Hay una oferta más barata sobre la mesa por un producto equivalente. Esto sí es precio, y es accionable: sabes contra quién y cuánto.
- No ve el valor de la diferencia. El de al lado es más barato porque es otra cosa, pero tú no has sabido explicar por qué. Esto es argumentario, no tarifa.
- No tiene presupuesto ahora. El precio es correcto, el momento no. Esto es una oportunidad aplazada, no perdida.
- El precio no era el problema real y «estamos caros» es la forma educada de decir que no le convenciste, que llegaste tarde o que ya tenía decidido comprarle a su cuñado.
- Tu oferta llevaba cosas que él no quería. Está comparando tu ámbar con su vaso de agua.
Solo el caso 1 se arregla tocando la tarifa. Los otros cuatro se arreglan con formación, con seguimiento, con plazo o con la configuración de la oferta. Si todos entran por la misma casilla, cada trimestre tomarás la decisión del caso 1 para problemas que no lo son.
Una lista corta, cerrada y con segundo nivel
La tentación es hacer una lista de veinte motivos. No lo hagas: cuanto más larga, menos consistente es la elección entre dos comerciales distintos, y el análisis se vuelve arena. Cinco o seis motivos y, para los dos o tres que lo necesiten, un submotivo obligatorio.
| Motivo | Cuándo se marca | Submotivo obligatorio |
|---|---|---|
| Precio | Hay oferta competidora conocida y más barata | Competidor y diferencia aproximada |
| Plazo de entrega | Nos pidieron una fecha y no llegábamos | Días que nos faltaban |
| Producto o alcance | No teníamos lo que pedía, o no en esa configuración | Qué faltaba |
| Competencia por relación | Proveedor habitual, grupo, recomendación | Competidor |
| No decisión | Aplazado, sin presupuesto, proyecto parado | Fecha de revisión |
| Nosotros no seguimos | Cliente descartado por riesgo, tamaño o zona | Motivo interno |
Fíjate en dos detalles. El primero, «No decisión» separado de todo lo demás: en una pyme industrial suele ser entre el 20 % y el 35 % de las pérdidas y no es una pérdida comercial, es una agenda. Si va con fecha de revisión, dentro de cuatro meses tienes una lista de llamadas gratis en lugar de un cementerio.
El segundo, «Nosotros no seguimos». Cuando existe esa opción, el comercial deja de disfrazar de «precio» las ofertas que él mismo decidió no pelear. Y tú dejas de creer que perdiste treinta y cuatro cuando en realidad peleaste veintiséis.
Qué se ve en seis meses
Un ejemplo con números verosímiles de una distribuidora de unos veinte empleados. Seis meses, ochenta oportunidades cerradas, cuarenta y siete perdidas:
| Motivo | Nº | Importe perdido | Lectura |
|---|---|---|---|
| Precio | 12 | 61.000 € | Nueve son del mismo competidor y de la misma familia |
| Plazo de entrega | 14 | 96.000 € | Media de 9 días de retraso sobre lo pedido |
| Producto o alcance | 5 | 18.000 € | Tres piden una referencia que no catalogamos |
| Competencia por relación | 6 | 22.000 € | Nada que hacer a corto plazo |
| No decisión | 8 | 71.000 € | Cinco con fecha de revisión en el trimestre siguiente |
| Nosotros no seguimos | 2 | 9.000 € | Correcto |
Con la casilla única de «precio», este semestre habría dicho «estamos caros». Con la lista de seis, dice otra cosa muy distinta: el mayor agujero es el plazo de entrega, y se arregla mirando el aprovisionamiento de dos o tres familias, no la tarifa. El precio sigue existiendo, pero está concentrado en un competidor y una familia: eso es una decisión quirúrgica de tarifa o descuento para ese segmento, no una bajada general.
Y hay setenta y un mil euros en «No decisión» que ni siquiera están perdidos. Están esperando una llamada.
Reglas para que se rellene de verdad
Ninguna lista sobrevive si el comercial la percibe como control. Cuatro cosas que funcionan:
- Obligatorio solo al cerrar como perdida, nunca antes. Un campo obligatorio en el alta mata el registro de oportunidades.
- Que se pueda cerrar en dos clics. Motivo, submotivo, guardar. Si hay que redactar un párrafo, se redactará «precio».
- Enseña el informe cada trimestre, y con nombres de motivo, no de persona. El día que el comercial ve que su registro cambió una decisión de compras, empieza a afinarlo solo.
- Nada de motivos que juzguen al comercial. «Mala gestión del comercial» en un desplegable garantiza que ese desplegable mienta para siempre.
En PlanerGes el motivo vive en la propia oportunidad del embudo, y el listado por motivo sale con el editor de informes contra los datos de ventas, sin pedirle nada a nadie. Lo importante no es dónde está el campo: es que sea corto, cerrado y que alguien lo mire.
La conversación de dos minutos
Cuando el comercial marque «precio», hazle una sola pregunta antes de cerrar: ¿contra quién y cuánto? Si sabe responder, el motivo es precio y ya tienes el submotivo. Si no lo sabe, casi siempre es otra cosa: llegaste tarde, no había presupuesto o no se entendió la oferta.
Esa pregunta, repetida veinte veces, reeduca el desplegable mejor que cualquier norma escrita.
Por dónde empezar el lunes
- Escribe seis motivos en una hoja, ni uno más. Discútelos con los dos comerciales que más ofertas hacen y quítale los que no sepan explicar.
- Márcalos obligatorios solo en el cierre como perdida, con submotivo en precio, plazo y no decisión.
- Coge las últimas treinta oportunidades perdidas que ya tengas y reclasifícalas a mano con la lista nueva. Tardarás cuarenta minutos y te dará la línea base.
- Ponte un recordatorio a tres meses vista para sacar el listado por motivo e importe.
- En esa revisión, saca aparte las de «No decisión» con fecha de revisión cumplida y repártelas como llamadas de la semana.
Si dentro de tres meses el reparto se parece al del ejemplo, habrás descubierto que llevabas dos años intentando arreglar con la tarifa un problema de almacén. Y eso, medido en margen, es la información más rentable que te va a dar el CRM.